Begreppet företagsarkitektur är omfattande och enkelt på samma gång. Låt oss bena upp det:
Holistisk perspektiv
Den som jobbar med företagsarkitektur behöver normalt betrakta företaget med holistiskt perspektiv.
Holism beskrivs på wikipedia som ett filosofiskt betraktelsesätt att helheten är större än summan av delarna och att ingenting kan beskrivas enskilt utan sitt sammanhang. Detta sammanfattar företagsarkitektur ganska väl.
Alla delar av företagets verksamhet sker i ett sammanhang och i de flesta fall hänger de samman på ett eller annat sätt och påverkar därmed varandra. Det kan vara olika delar i ett processflöde vid tillverkning där varje moment tillför något till produkten. Det kan också vara aktiviteter inom budget och ekonomi som påverkar hur processflödet får se ut, sätter ekonomiska ramar.
Företagsarkitektur innebär förenklat att man jobbar med hela företaget som en helhet men man lägger också en ofta ganska lång tidsaspekt och med den kommer behovet/möjligheten att kunna blanda in företagets strategier;
- Holistiskt beskriva hela företaget
- Över tiden
- Kopplat till företagets strategier
Det skall väl inte vara så svårt?
Strukturerad holistisk modell över företaget
En grundpelare inom företagsarkitekturen är att ta fram och upprätthålla en holistisk modell över organisationen.
Centralt för en organisation dess verksamhet. Verksamheten kan te sig enkelt om man ser till affärsidén men om man skall beskriva processer och aktiviteter och olika aspekter runt det blir det mer omfattande. Ofta är det av vikt att beskriva den information som används i verksamheten, hur sambandet mellan processer/aktiviteter ser ut eller hur kommunikation med kunder och partners ser ut.
Dessutom räcker det inte att beskriva verksamheten, man behöver dessutom vanligen beskriva de verksamhetssystem man använder för att stötta verksamheten tillsammans med den information som dessa system arbetar med. Man kan kanske tycka att man redan beskrev den information som används tillsammans med verksamheten men det visar sig ofta att man behöver skilja mellan hur informationen upplevs inom verksamheten och hur den upplevs och hanteras i olika verksamhetsstöd.
Det kan vidare ofta vara betydande att beskriva den tekniska infrastruktur som finns på företaget. Vist, vi har ett kundvårdssystem men vilken teknisk infrastruktur behöver man för att köra det? Och hur ser det ut med kontor kontra distansarbete, man behöver kanske ta hänsyn till att några sitter på kontoret med en dator och andra sitter via mobilen och en surfplatta? Eller för den delen kunna skilja på de system man kör på egna servrar och de man kör i molnet.
Man benämner detta som olika domäner (eller arkitektur-domäner om det behöver förtydligas);
- Verksamhet
- Informationssystem som ofta delas upp i
- Affärssystem
- Affärsinformation
- Teknisk infrastruktur
Holistisk balans
Det är genomgående svårt att hitta balansen mellan helhet/överblick och detaljer. Ofta är det här erfarenheten kommer in - hur övergripande skall vi göra arbetet utan att det tappar fotfästet i verkligheten. En bubbla som säger “Företaget” ger kanske inte så mycket. Beskrivning av alla moment som görs i företaget kommer att blir ohanterligt detaljerat och kommer inte heller att ge så mycket.
Tumregeln är att ”man skall ha så lite detaljer som möjligt och så många detaljer som faktiskt behövs”. Kort sagt, undvik detaljer om det går men ta med dem om de behövs.
Företaget över tiden
En annan grundläggande komponent är att beskriva företaget över tiden och med det menas nutid och framtid.
Utgångspunkten är alltid nuläget, hur det ser ut nu.
Eftersom en övergripande beskrivning av företaget över tid skapar en bra möjlighet till målstyrning kopplat till företagets tilltänkta utveckling blir det praktiskt att skapa en målbild, beskriva vart man vill komma i slutet av sin planeringshorisont. Eftersom vägen mot mål ofta är lång och brokig beskriver man ofta delmål längs vägen tillsammans med den förändring som behövs för att förflytta sig från ett delmål till ett annat. Säter man samman dessa får man en färdplan över företagets utveckling.
Ett annat användningsområde är att beskriva hur en enskild större förändring kommer att påverka företaget som helhet. Exempel är outsourcning av delar av verksamheten eller införande/byte av centrala affärssystem. I stället för färdplan använder man materialet som en konsekvensanalys i stället. En sådan analys kan användas proaktivt för att visa på värdet av en investering, i samband med beslutsprocessen och urvalsprocessen, men också för att överblicka konsekvenserna av ett redan taget beslut. Man har sällan värde av en sådan analys efter att arbetet är utfört.
Strategisk analys
En vanlig uppgift för företagsarkitekten är att bygga in företagets strategiska förflyttning i materialet. För detta krävs det ofta att man dessutom skapar strategiska modeller som dels illustrerar företagets tänkta strategiska förflyttning men också medger att man kopplar samman strategiska mål med den holistiska modellen och färdplanen. Dels innebär detta en design av det framtida företaget utifrån en given strategi men också en konsekvensanalys som beskriver hur strategin påverkar företaget och i förlängningen underlag till behov av finansiering och bedömning av realistiskt tempo.
Förvaltning och projekt
Grundsynen är ofta att den organisation som jobbar med företagsarkitektur gör detta kontinuerligt. Det finns en inledande fas där man sätter ramarna och etablerar företagsarkitektur på företaget, det finns en återkommande förvaltning av arkitekturen som ofta sker i en årscykel och som blir ett förarbete till organisationens budgetprocess. De år företaget jobbar om sin strategiska inriktning avsätter man dessutom extra tid för ett strategiskt omtag.
En tredje fas är när förändring kan och kommer att ske, där företagsarkitekten är med och sätter ramar och inriktning på förändringen i syfte att den skall föra organisationen framåt mot dom strategiska målen som satts upp.
Det är alltid en avvägning om man vill lägga tiden som behövs på förvaltning av företagsarkitekten, i mindre och framför allt mindre komplexa företag kan det vara enklare att man lyser igenom företaget inför större förändringar i stället.