Förändring med och utan Arkitektens Perspektiv

När jag träffar verkligheten och pratar om förändring, oavsett om det handlar om digitalisering eller inte, märker jag att man allt som ofta utgår från att en reviderad kravbild kommer att lösa problemet. Jag har en annan vy som jag ofta får kämpa hårt med.

Exempelprocess: Utskick till kunder

För resonemangets skull skall vi kolla på en enkel process som skall förändras och digitaliseras. Vi skall kolla på en process för utskick av information till kunder. Vi utgår från en helt manuell process, inte för att det numera är vanligt att man har sina kundregister i kartotek men för att vi skall illustrera en poäng med en process där vi alla kan hänga med längs olika typer av utveckling.

Inledningsvis är processen helt manuell, man använder inga digitala hjälpmedel. Processen är inte heller speciellt optimerad, eller för den delen medveten tillkrånglad. Möjligen kunde man fundera på om man skall skriva adressen direkt på ett kuvert i stället för att jobba med etiketter, men det är väl å andra sidan en bra öppning för optimering. För att skapa et mer realistiskt exempel lägger vi ut arbetet på olika roller:

En Marknadsförare skapar själva informationsmaterialet. Kundansvarig har koll på kundregistret och därmed också adressetiketterna. En administratör på Marknadsföringsavdelningen stoppar material i kuvert men GDPR förhindrar att samma person sätter dit adressetiketterna så det får Kundansvarig göra. Administratören får ändå köra frankeringsmaskinen (ingen annan kan ändå få den att fungera). Beställning av upphämtning görs av Inköp. Slutligen är det Administratören som lämnar över packen med brev till PostNord när dom kommer.

Två sätt att arbeta med förändring

Vi skall nu se två exempel på hur man kan identifiera och skapa;

Först skall vi ta en traditionell väg. Man ser till vad man har och förändrar varje steg för sig.

I ett andra steg ta vi ett helhetsgrepp. Vi använder Företagsarkitektens verktygslåda och tittar på VAD man vill åstadkomma och på nytt och först efter det ser till HUR man skall göra det. VAD och HUR, precis som det är beskrivet i Arkitektur A och O.

Traditionell utveckling – suboptimering

Den traditionella vägen för utveckling blir ofta att man utgår från sin verklighet och försöker hitta punkter där denna kan förbättras och digitaliseras. Det drivs ofta av personer som också jobbar med verkligheten och är duktiga på det. Jag vill poängtera att denna artikel inte handlar om bristande kunskap utan snarare om perspektiv.

Men som ni ser när man lägger ut processen på roller, det är ingen inblandad som är tydligt ansvarig för processen som helhet. Det faller på var och en att, utifrån sitt perspektiv, bidra till att utveckla och komma med förslag till förändring.

För att förändra och utveckla processen håller man en workshop tillsammans med de som är aktiva i processen. Man skall förändra, man skall digitalisera och därför skall man skriva krav – det är ju digitalisering grundkurs 1. Gruppen identifierar några idéer till förändringar som kan göras;

• Man skall använda Ljusgrönt papper när man gör material för utskick – det följer vår grafiska profil och gör det billigare än att skriva ut ljusgrön bakgrund, dessutom täcker det hela sidan.
• Vi kan optimera arbetet lite genom att använda kopplad utskrift och ett enkelt program för adressregister (ex Excel). Sedan använder vi fönsterkuvert och slipper hela momentet med adressetiketter. Då får vi ju inte lite digitalisering också.
• Man väljer att börja använda PostNords webbsida för bokning av upphämtning så slipper man sitta i telefonkö.
• Man ser potentialen att dessutom köpa frankering som tjänst så slipper man slitage på den dyra maskinen

När man genomför dessa förändringar ser processen ut så här:

Vi har kunnat optimera bort steget att skriva ut adressetiketter och att sätta på dessa. Vi jobbar i stället med kopplad utskrift och får kundens adress direkt på materialet som läggs i fönsterkuvert.

Vi beställer hämtning via webb-sidan och gör det lite tidigare i kedjan, lagom när vi vet hur många kuvert det rör sig om. Då kan PostNord och vi jobba parallellt vilket kortar ledtiden med en dag.

Hit kommer vi ganska enkelt via traditionell optimering, en metod som ofta kallas för suboptimering – man optimerar varje del för sig utan att riktigt ta ett helhetsgrepp, ofta eftersom det är svårt för den som sitter i verkligheten att lyfta blicken och ta ett utifrån-perspektiv. Det är inget unikt för företag, det sker hela tiden kring oss – det är något man som människa ofta har svårt för.

Holistisk Utveckling – när man ser till helheten

Hur kan det då se ut om man tar ett holistiskt perspektiv, dvs tittar på helheten? Grunden för ett sådant arbete är den Operativa Modellen. Där finns ett träligt och återkommande resonemang kring VAD och HUR. Detta skall vi praktisera som utgångspunkt.

Vi börjar med att identifiera våra VAD, VAD skall vi åstadkomma med vår process?

Vi identifierar två sammanhängande men ändå helt olika VAD:

• Formulera Budskap för Kunder, dvs framställning av själva materialet som skall skickas ut
• Kommunicera Budskap till Kunder

I bilden ovan ser man hur dessa förverkligas via processen med att skapa och göra utskick till kunder. Vad händer om vi i stället tittar på dem UTAN den processen, utan det arv av ”så har vi alltid gjort” och i stället med nya ögon förfinar våra VAD?

Det första vi kan göra är att iterera en gång och bli mer specifika kring VAD man gör i den process vi redan har:

Man kan nu skönja den väg vi tar och vad som händer om vi fokuserar på våra VAD och är kreativa kring dem. Vi tänker till kring våra VAD med Digitalisering i bakhuvudet och försöker hitta alternativ i den flödiga digitala florar som finns. Vi struntar i HUR än så länge, det löser vi senare.

Genom att koppla loss oss från HURets tunga kedjor kan vi vara kreativa om VAD vi vill åstadkomma. Vi ser direkt möjligheter och alternativa vägar för kommunikation som att skicka via mejl i stället för papper men vi kan också börja använda Facebook och LinkedIn.

När man inser hur enkelt det är att köpa reklam på LinkedIn blir det naturligt att utveckla vårt övergripande VAD till ”Kommunicera Budskap till Befintliga och Potentiella Kunder”:

Vi känner oss nöjda med denna utveckling för stunden, vi skall inte göra för stora sår i organisationen. Vi tar nu på nytt vägen ner till HUR och än en gång gör vi det med nya ögon som glänser av digitalisering. Vi börjar med ”Kommunicera via personliga mejl”:

Eftersom vi plötsligt jobbar med flera kanaler, där vissa förmedlar oftare än andra, lägger vi till ett steg där man formulerar ett samlat budskap över en tid så att kunder får samma budskap via mejl, LinkedIn och Facebook.

Vi kommit så här långt utan några märkbara problem av att processen är utsmetad över 4 roller. Det blev aldrig riktigt en parameter. Först nu när nya processer är skapade är det dags att sprida ut dessa över roller.

Det som återstår är att göra samma resa för resterande VAD och det är en lämplig övning för den som vill träna lite.

Hur gick det med det digitala?

Ovan finns bara en beskrivning av flödet på en verksamhetsnivå, ingen digitalisering finns så långt ögat når. Med digitalisering finns med och processen för mejlutskick är direkt anpassad för att spela bra med verktyg för mejlkampanjer:

Detta är ändå en ganska förenklad bild över IT-delarna, bara den information som blir central (utskicket anpassat för mejl) och koppling till tjänsten för mail-marketing. Detta kan man jobba vidare på, tex med vilka typer av gränssnitt man använder för att nå tjänsten och hur adressregistret skall föras över.

Slutsatser

I verksamheten runt om finns det hela tiden behov av förändring och man driver saker framåt. Det sker ofta genom kontinuerligt utveckling i det lilla, varje enhet blir lite mer effektiv. Men det jag vill illustrera här är att mellan varven behöver man ta ett större grepp. Digitaliseringsresan är bara ett exempel och varje organisation har sina behov av att förändra, inte bara för att följa hypen.

Jag vill med exemplet visa varför en Företagsarkitekt är en bra resurs och vilken skillnad företagsarkitektens perspektiv och metoder kan göra på resultatet.

Jag vill också visa på nyttan med att jobba med VAD och inte bara HUR. Även om HUR är betydligt mer och uppenbart kopplat till den verklighet som finns på företaget så behöver inte VAD ligga så långt efter.

Vill man vara lite ”arkitektig” så är det läge att påpeka att det jag benämner som VAD är verksamhetsförmågor kort och gott. Går också ofta under benämningen Förmågor eller Capabilities (vi är förtjusta i Engelska i Sverige, det klingar så bra). I Archade skiljer man på olika typer av förmågor; företaget har förmågor mot omvärlden, verksamheten har förmågor, verksamhetssystem har förmågor och den teknik som används har förmågor. Förmågor finns överallt och skall man vara effektiv måste man skilja dem åt. Här har vi främst jobbat med Verksamhetsförmågor men snuddat lite vid en förmåga som ett system för marknadsföring kan erbjuda.

Råd till den som skall driva förändring

För att få rätt fokus på förändringen bör man alltid hitta tillbaka till de förmågor man skall jobba med, börja med att ifrågasätta dessa och eventuellt formulera om dem lite. Genom att jobba med Förmågor får man en mindre mängd information att hantera och som möjlig att hantera. Betänk hur stort exemplet skulle bli med alla processer för alla förmågor vi pratat om, det kommer det att växa exponentiellt. Det blir snabbt svårt att vara kreativ med förändringar om man har hela process och aktivitets-flödet framför sig.

Samtidigt blir den som jobbar med processer och aktiviteter snabbt bakbunden och får svårt att röra sig, man sitter fast i alla begränsningar och alla ”så har vi alltid gjort” och måste förändra en liten sak i sänder. Som rollfördelningen visar ser dessutom var och en inte så stor del av helheten och ingen kan ta ett helhetsgrepp. Man landar i det första exemplet där man sliter med förändringar men kommer ändå inte så långt.

Genom att tillföra den förenkling som Förmågan innebär kan man skissa på dessa och göra avarter utan några kedjor – man kan vara fri i sin kreativitet. Givetvis måste man hela tiden ha ett hänsyn till verkligheten men den finns inte i modellen utan i huvudet på den som är med.

Kopplingen till verkligheten kommer man inte undan. Efter den fria kreativa stunden kring Förmågor skall man omsätta dessa i verklighet via processer och aktiviteter. Dessa skall dessutom implementeras i verksamheten och bli vardag, ett moment som låter litet men som är den verkliga utmaningen.

Vad skall man med en Företagsarkitekt till och När?

Företagsarkitekten är framför allt bra på att formulera verkligheten i en modell och tillföra hjälpmedel som Förmågor på olika nivåer. Dessutom har företagsarkitekten ofta varit med på liknande resor tidigare och börja bygga upp erfarenhet kring det.

Skall man då ringa en Företagsarkitekt när det är dags? Det kan man göra men rekommendationen är ändå att knyta en företagsarkitekt till företaget och låta denna skapa och underhålla företagets operativa modell där Förmågor ingår som en viktig komponent.

Det ligger ofta en hel del arbete med att ta fram den operativa modellen. Det är olika svårt för olika delar. Det är ganska enkelt att sammanställa företagets tekniska struktur, den är konkret och man är ofta överens om att en server finns eller inte finns.

Det är också ofta ganska rakt fram att identifiera alla IT-system, även om dess förmågor kanske kan vara svårare att fånga då IT-systemet både används till det som var meningen och till sådant man behöver hantera och kunde göra i systemet även om det inte var meningen.

Men när det gäller verksamheten så blir det genast svårare. Dels kan folk bli lite rädda när någon kommer och skall dokumentera det man jobbar med. Man kan uppleva alla tänkbara hot i en förlängning – ersättas av AI eller rationaliseras bort på annat sätt. Dels har folk inte en lika enad bild över sin verklighet eller betydelsen av sin insats. Man ser på saken lite olika och det blir svårare att formulera i text och modell. Workshops behövs för att reda ut vad man egentligen gör.

Tittar man på samarbeten är det även där ganska rättfram att identifiera vilka olika system som kommunicera med vilka andra och del för del föra in detta i modellen. Det kan vara mycket jobb och många integrationer men i grunden är det IT-kopplingar som skall dokumenteras och kan datorn förstå kan oftast en tekniker också reda ut vad som händer.

När det kommer till sammansatt verklighet blir det även där svårare. Representanter inom företaget skall tillsammans jobba fram flöden av Förmågor som tillsammans skapar värde. Här finns flera problem. Vi återkommer till rädslan över att bli ersatt av en maskin men det kan lika gärna handla om att det är lite finare att göra något som är del av en värdekedja så alla vill att dess verksamhet skall vara med. Samtidigt är det ofta någon som inte tycker att arbetet är viktigt eller förstår varför det skall göras, kommer kanske inte till möten eller är där fysiskt men deltar inte. Det är helt enkelt svårare att jobba med människor i grupp än att jobba med IT-system och teknik i grupp – människor har känslor som skal hanteras. Sammantaget innebär det att när står med ett rejält skoskav som måste hanteras behöver man ha kartan och grundarbetet på plats. Man har inte tid med en startsträcka.

Detta oavsett möjligheten att Företagsarkitekten ofta identifierar betydelsefulla förändringar under tiden man tar fram modellen – den har en tendens att blotta både skoskav och möjligheter till utveckling och förändring. Det beror inte på att Företagsarkitekten är ett geni på organisationsteori utan det faktum att man formulerat en kunskap om företaget som i och för sig redan fanns men var dold för all tänkbar analys. När den plötsligt synliggörs ser man också saker man inte sett tidigare men som man kanske kanske anat finns där.